Belirsizlik Ortamında Konfor Alanı Denklemi

Belirsizlik Ortamında Konfor Alanı Denklemi

31/10/2019 | Emre Başkan
Tahmini Okunma Süresi: | Kelime

Önemli Not: Bu makale, HBR Türkiye Kasım 2019 sayısında yayımlanmış olan raporumuzun genişletilmiş halidir. Çalışmamızın Harvard Business Review Türkiye versiyonuna ulaşmak için buraya tıklayabilirsiniz.

Sıradan bir cuma sabahıydı. İş insanları ofislerinin bulunduğu plazaya giriş yapmaya başlamıştı. Yaklaşık on dakika önce bomboş olan bina girişi çalışanların yazın canlılığını yansıtan kıyafetleri sayesinde rengarenk olmuştu. Sabahın ve güneşin verdiği enerji ile insanlar güler yüzlü şekilde birbirlerine günaydın diyordu. Bazı kişilerin zihinlerinin yoğun olduğu da gözlerden kaçmıyordu. Kim bilir; bu kişiler belki birazdan gireceği toplantıyı düşünüyorlardı, belki gün içerisindeki iş planlarını, belki de yaz tatilinde neler yapacaklarını… Malum, yaklaşık bir hafta sonra bayram tatili vardı. İş insanlarından etrafa yayılan pozitif enerji kendisini hissettiriyordu.

Ancak, ilerleyen saatlerde piyasalar tepetaklak oldu. İlk olarak ofislerde yavaş yavaş yükselen bir uğultu başladı. Herkes masalarındaki ekrandan olan biteni izliyordu. Ardından, telefonlara düşen mesaj sesleri artmaya başladı. İnsanlar işi gücü bırakmış, olan biteni anlamlandırmaya çalışıyordu. Çalışanlar masalarından kalktılar ve katlarında bulunan ekranların başına toplandılar. Orada çalışma arkadaşları ile durum değerlendirmelerine başladılar. Bu sırada, döviz kurundaki yükseliş ivme kazandı. İçler daha da karardı ve insanlar kendilerini plazanın avlusuna attı. Sanki, bir deprem olmuştu ve herkes kendini sokağa atmıştı. İşin garibi kalabalıklar sadece plazaların önündeydi. Öyle ya, bu depremi ilk hisseden yerler kurumlardı… Burada pozisyonu ne olursa olsun tüm çalışanlar bir durum değerlendirmesi yapıp beklenmedik bu gelişmedeki nedenselliği anlamaya çalışır haldeydi. Bir diğer soru işareti de gelecek günlerde ne olacağı üzerinde yoğunlaşıyordu. Hatta ortaya “işten çıkarılır mıyız” gibi sorular atılmaya başlanmıştı bile.

Hava açıktı ve Ağustos’un güzelliğini yansıtmaya devam ediyordu. Ancak, piyasalarda yaşanan deprem her iş insanın üzerine bir kara bulut getirmişti sanki. Sabahki pozitif enerjiden eser kalmamıştı. Bir hafta sonra çıkılacak ve tüm yılın yorgunluğunun atılacağı tatil bile düşünülmez olmuştu…

10 Ağustos 2018 Cuma günü, ofisimizin bulunduğu plazadaki ortam aynen böyleydi.

Sonra neler oldu dersiniz? Tüm kurumlar yüksek borçluluğun da getirdiği psikoloji ile senaryo çalışmaları yapmaya başladı. Piyasalardaki belirsizlik devam etti. Zaman içerisinde birçok firma tasarruf önlemlerini olağanüstü şekilde artırdı ve işten çıkarmalar oldu. Hatta bazı gruplar çeşitli markalarını/firmalarını satmaya karar verdi. Bunlar üzücü gelişmeler olsa da belki de başka bir seçenek yoktu.

Diğer yandan; yaşanan gelişmeler VUCA Dünyası’nın gücünü hepimize öyle bir hatırlattı ki birçok kurum radikal dönüşüm süreçleri planlamaya başladı. Neredeyse tüm çalışmalarda küresel rekabette önümüzü açacak olan yenilikçilik konusunun altı çizilmeye başlandı. Böyle yaralayıcı bir tecrübe sonrasında çoğu firmada dillere pelesenk olan, fakat gerçek anlamda aksiyona geçilmeyen yenilikçilik konusu daha ciddiye alınacağa benziyordu. Benchmarklar çıkarıldı, senaryolar üretildi ve başrolü her zamanki gibi fizibiliteler aldı. Peter Drucker’ın dediği gibi, kârı firmaların oksijenine benzetirsek, her kurum gelecekte hangi senaryoda ne kadar nefes alabileceğini rakamlar üzerinden değerlendirdi. İş planları oluşturuldu ve aksiyona geçildi.

Gelişmelere bakıldığında bir sevindirici bir de üzücü unsurun ön plana çıktığı görülüyor. Kurumların VUCA Dünyası içerisinde var olma savaşları ve bu nedenle samimi bir inovasyon sürecine girmeleri sevindirici gelişmelerdi. Diğer yandan, başrolün sadecefizibilitelere verilmesi hem kritik hem de üzücü olarak yorumlanabilir. Bu çalışmalarda kur oranları, faizler ve benzer birçok konuda varsayımda bulunuluyor. Ayrıca, fizibilite çalıştırmak için basılan “enter” tuşu ile hiç farkında olunmasa da stratejileri ve projeleri hayata geçirecek insanların tüm potansiyellerini ortaya koyacağı varsayılıyor. Ancak nörobilimin de ortaya koyduğu üzere insan dış etkenlerle yüksek etkileşim halinde ve her şartta tüm bilgisini, özverisini ve potansiyelini maalesef ortaya koyamıyor. Hem de inovasyon gibi zorlu bir konunun öne çıktığı ortamlarda…

Makalemizde, bu sene ikincisini gerçekleştirdiğimiz Konfor Alanı Araştırmamızın sonuçlarını bir önceki sene ile karşılaştırmalı olarak sunacağız. Bu şekilde, insana dair unsurları varsayım olmaktan çıkarmayı, kurumların bu zorlu süreçte daha kolay şekilde konfor alanlarının dışına çıkabilmesi için en büyük değerleri olan çalışanlarının nelere ihtiyaç duyduklarını bilimsel bazda ortaya koymayı hedefliyoruz.

GENEL BAKIŞ

6 yıldır iş dünyası ve konfor alanı ilişkisi üzerinde çalışmalar yaptığımız Azor’da Türkiye iş dünyasının konfor alanı haritasını çıkarmak için Cozmo®’yu (Comfort Zone Model for Business) baz alarak istatistiksel bir yapı geliştirdik. Bu yaklaşım sayesinde hedef kitlenin belirlenen segmentler bazında konfor alanı psikolojisinde karşılık geldikleri fazları net şekilde ortaya koyabiliyoruz. Belki de en önemlisi, hedef kitlenin değişimin, dönüşümün, yenilikçiliğin, üretkenliğin, memnuniyetin ve kendi potansiyelini gerçekleştirebilme hazzının hüküm sürdüğü heyecan/performans alanına daha kolay çıkabilmesi için nelere ihtiyaç duyduğunu analiz edebiliyor, net aksiyon planları üretebiliyoruz.

Temmuz-Ağustos 2019 tarihlerinde 1.231 beyaz yakalı çalışanın katılım sağladığı araştırmamız ışığında genel bir değerlendirme yaparsak aşağıdaki unsurların öne çıktığını belirtmek isteriz:

  • Türkiye’nin 2019 yılındaki Cozmo®Map’leri bir önceki seneye göre daha iyi durumda. Öyle ki, COZI’de (Comfort Zone Index) konfor ve heyecan/performans alanlarının artması ve kaygı bölgesinin sabit kalması nedeniyle 11 puanlık artış gözlemleniyor.
  • Beyaz yaka çalışanlarda pozisyon yükseldikçe konfor ve heyecan/performans alanları artış gösteriyor.
  • Müdür yardımcısı/şef ve altı pozisyonlarda kaygı oranının geçen seneye göre yükseldiği gözlerden kaçmıyor.
  • Kadın çalışanlar, erkeklere göre daha yüksek oranda kaygı hissediyor.
  • Kurumların kadroları büyüdükçe konfor alanı oranlarında artış gözlemleniyor.
  • SMCG alanında ve inşaat sektöründe faaliyet gösteren firmalar kriz sonrası planlarını hayata geçirirken beklenmedik zorluklarla karşılaşabilirler. Bunun temel nedeni ise bu kurumlarda çalışanların Cozmo®Map’lerindeki dengelerin ülke geneline göre negatif yönde değişim göstermiş olması.
  • 2018 ile karşılaştırdığımızda beyaz yaka çalışanlar konjonktür nedeniyle insan odağının önceliklerde arka sıralara gerilemesinden memnun değil.
  • 2019 yılında, iş insanlarının konfor alanlarının dışına daha kolay çıkabilmeleri için kurumların vizyon, cesaretlendirme politikaları ve takımdaşlık ortamının geliştirilmesi gibi konularda çeşitli çalışmalar yapması gerekiyor. Tüm bu çalışmaların da liderler tarafından birebir ele alınması için bir ihtiyaç gözlemleniyor.

 

COZMO®MAP TÜRKİYE

Detaylı verileri incelemek adına ilk olarak Cozmo® Map’e bakacağız. Zira, araştırmamıza katılan beyaz yakalıların konfor alanı psikolojisi fazları arasındaki dağılımı bu harita üzerinde görebiliyoruz. Konfor alanı psikolojisindeki 3 farklı faz mercek altına alındığında konfor alanına karşılık gelen beyaz yakalı çalışan kitlesinin 3 puan artışla yüzde 60’lık bir orana geldiği gözüküyor. Bunun en büyük nedeninin, ekonomik kriz sonrasında gerçekleşen işten çıkarmaları takip eden süreçte geri kalan çalışanların pozisyonlarını güven altına alma eğilimi olduğunu düşünmek mümkün. Bu oldukça insani bir refleks… Buna karşılık heyecan/performans alanındaki grubun da yüzde 3’lük bir büyüme ile yüzde 15 oranına ulaştığı görülüyor. Kaygı alanında bir oran değişikliği olmadığını düşündüğümüzde de genel tablonun geçen seneye göre daha iyimser olduğunu söyleyebiliriz. 

Neden derseniz, konfor alanı psikolojisindeki en tehlikeli faz “kaygı alanına” karşılık geliyor. Zira bu alanda yaşanan yüksek stres nedeniyle insanlarda kararsızlık, problem çözme kabiliyetlerinde düşüş gibi negatif durumlar gözlemlenebiliyor. Hatta, insan bu faza geçtiği andan itibaren takım arkadaşlarını, kurumunu ve genel faydayı düşünmek yerine kendi var oluşunu devam ettirebilme ekseninde bireysel tavırlar sergileyebiliyor. Bu nedenle bağlılık, yapılan işi içselleştirme, aidiyet duygusu ve takımdaşlık düşüş gösterebiliyor.

Söz konusu yaklaşıma göre ikincil tehlikeli alan, uzun süre içinde vakit geçirilmesi şartıyla konfor alanı... Çünkü, bu evre mevcut durumu korumaya çalışma, riskten fazlasıyla kaçınma ve değişime/dönüşüme karşı direnç gösterme gibi eğilimleri tetikliyor. Yine de kurumların konfor alanlarını bilinçli bir şekilde kuvvetli kılmak üzere çalışmaları gerektiğini de unutmamak gerekiyor. Öyle ki, insan beyni bu alanın dışında derecesi fazdan faza değişse de strese maruz kalıyor ve stres bu büyülü organımız için oldukça yorucu. Kurumların çalışanlarına kuvvetli bir konfor alanı sağlaması, onların heyecan/performans alanına daha kolay çıkmalarını destekliyor. Ne demek istediğimizi basketboldan güzel bir örnekle daha net hale getirebiliriz. Maça çıkıyorsunuz ve her fırsatta depar atarak fast break’e koşuyorsunuz. Dolayısıyla vücudunuz bu performansı göstermek için yüksek enerji harcıyor, yoruluyor. Bu davranışı saha içerisindeyken sürdürebilmeniz için içten içe, yorulma anınızda koçunuzun sizi yedek kulübesine (konfor alanınıza) çekerek dinlendireceğini bilmeniz gerekiyor. Aksi takdirde, bu davranışı hiç dinlenme şansı elde etmeden tüm maç boyunca sergilemeniz mümkün olmayacaktır. Öyle değil mi? Kısaca özetlemek gerekirse, dramatik şekilde büyümedikten sonra konfor alanının yönetimler tarafından stratejik olarak ele alınması ve yukarı yönlü ani değişimlerin sistematik şekilde analiz edilmesi gerekiyor. Söz konusu bölge, ancak bu şekilde performans alanının bir destekçisi halini alıyor. Aksi takdirde, kontrol edilemez hale gelip mevcudu korumanın kronikleştiği bir yapıya dönüşüyor.

Cozmo® Map’te bir diğer dikkat çekici konu ise dağılımların daha net ve stabil olması. Öyle ki, 2018 ile karşılaştırdığımızda fazlar arasında geçiş potansiyeli taşıyan kitlelerin azaldığını görebiliyoruz. Buna göre, kısa kazanımlarla konfor alanından heyecan/performans alanına çıkma potansiyeli olan yüzde 3’lük bir kesimi bu sihirli bölgeye çekme şanımız var. Ancak, bu oran geçen seneye göre daha düşük. Ayrıca, diğer iki fazdan kaygı alanına geçiş potansiyeli olan kişilerin toplamda yüzde 4’lük bir orana karşılık geldiğini söyleyebiliriz. Bu kitleye özel çalışmalar gerçekleştirilmemesi durumunda, en tehlikeli bölge olan kaygı alanındaki çalışan oranının artması ve %22’lik bir orana ulaşması söz konusu olabilir.

Biraz önce de belirttiğimiz gibi, genel tabloda geçen seneye göre kurumların konfor alanlarının dışına çıkabilmesi adına daha iyimser bir durum var. Diğer yandan; bu yolculuğun daha kolay gerçekleşebilmesi için bazı konulara özel olarak eğilmek gerekiyor. Çalışanların bu ihtiyaçlarına doğru cevaplar verilebilmesi durumunda konfor alanlarımızın dışındaki heyecan ve performansın hakim olduğu sihirli bölgeye geçiş sağlanması işten bile değil.

ÇALIŞANLAR BELİRSİZLİK ORTAMINDA YALNIZ OLMADIKLARINI HİSSETMEK İSTİYOR

Segmentler bazında Cozmo® Map’leri incelemeden önce, araştırmamıza katılım sağlayan hedef kitleyi daha iyi anlamak adına bazı verileri paylaşmakta fayda olduğuna inanıyoruz.

Beyaz yaka çalışanların ana motivasyonlarına odaklandığımızda genel ortalamaların 2018’e göre çok fazla değişmediğini, ancak 10’lu skalada en yüksek 3 seçeneğe, yani 8-9-10’a karşılık gelen (T3B - Top 3 Boxes) yanıtlarda istatistiksel açıdan kayda değer farklılıklar olduğunu görebiliyoruz. Verileri incelerken, T3B’deki artışları katılımcıların sorgulanan unsurun özellikle altını çizmek istemeleri şeklinde yorumlayabilirsiniz. Geçen sene olduğu gibi bu sene de bir numaraya oturan ana motivasyon “kendini başarılı hissetmek”. Geçen seneye göre 3 puan artış gözlemlenen bu kalemin, T3B’ta 6 puan arttığı dikkatlerden kaçmıyor.

2019 yılında ana motivasyonlardaki en önemli değişiklik “bir grubun parçası hissetme” duygusunda. Öyle ki; geçen sene 5. sırada olan bu ana motivasyon unsuru bu sene 5 puan artış göstererek 3. sıraya yükselmiş durumda. T3B alanındaki yüzde 11’lik yükseliş de oldukça dikkat çekici. Diğer bir ifadeyle, bu sene ülkemizdeki beyaz yakalıların daha büyük bir grubun parçasıymış gibi hissetme ihtiyaçları artmış durumda. Bu konfor alanı psikolojisi açısından hiç de şaşırtıcı değil. Aslına bakarsanız, söz konusu tepkimiz atalarımızdan bize kalan genetik mirasın bir başka örneği. Onlar da tehlikeli ve riskli durumlar karşısında daha güvende hissedebilmek adına gruplar halinde hareket ediyorlardı. Bugün, benzer dürtüleri daha farklı bir konjonktürde sergilemeye devam ediyoruz. Bu noktada, yüksek belirsizlik konjonktüründe insanın kendini daha büyük bir grubun parçası olarak hissedebilmesinin stres oranını düzenleyebilmesi ve düşürebilmesi için önemli bir araç olarak görülmesinde fayda olacağını belirtmek isteriz.

SİHİRLİ DEĞNEK HEYECAN/PERFORMANS ALANINDAKİLERİN ELİNDE

Katılımcıların çalıştıkları firma hakkındaki memnuniyetlerine baktığımızda ise geçen seneye göre kayda değer bir değişim görünmüyor. Genel memnuniyet, ideal çalışma ortamına yakınlık ve kurumun çalışanın beklentilerini karşılama başlıklarında sadece 1’er puanlık artış gözlemlenmekte. Bu da genel ortalamayı 1 puan yukarı çekerek geçen sene 62 olan memnuniyet puanını 63’e çıkarmış durumda. Çalışanlara, kurumlarının geleceği hakkındaki beklentilerini sorduğumuzda da benzer bir durumla karşılaştık. 

 

Bu kadar değişken ve belirsizlikle dolu bir iş ortamında, özellikle de birçok kurum çalışanlarının gelişimleri/memnuniyeti gibi konuları ikincil plana atmışken, nasıl oluyor da böyle bir artış gözlemleniyor diye kendinize sorabilirsiniz. Bunun temel nedeninin, Cozmo® Map’teki heyecan/performans alanına karşılık gelen çalışan sayısındaki artış olduğunu söyleyebiliriz. Zira, bu sihirli alanda bulunan çalışanların firmalarından memnuniyetleri ve kurumlarının geleceğine bakışları diğer gruplara göre dikkat çekici derecede daha olumlu. Bunun çok önemli bir bulgu olduğuna inanıyoruz. Evet, heyecan/performans alanındaki çalışanlar diğer fazlarda bulunanlara göre çok daha üretken ve yeniliklere açık. Onlar, kurumlarının konfor alanlarının dışına çıkış yolculuğundaki lokomotifler. Ancak, tabloda da görüldüğü üzere bu alanın sihri bununla kalmıyor. Söz konusu psikolojik evrede bulunan çalışanların firmalarına yaklaşımları her açıdan daha yüksek. Bu da söz konusu alanın sihrini katmerler nitelikte…

MEMNUNİYETİ ETKİLEYEN GENEL FAKTÖRLERDE STABİL GÖRÜNÜM

Ana motivasyonlar ve çalışılan firmadan memnuniyet hakkında bilgiler edindikten sonra, katılımcılara iş yaptıkları ortama karşılık gelen ve memnuniyeti etkileme potansiyeli olan yedi faktör hakkında sorular yönelttik.

Söz konusu faktörlerin genel skorlarına baktığımızda memnuniyet konusunda karşılaştığımız tablonun benzerini görebiliyoruz. Genel olarak, tüm faktörler az da olsa artış göstermiş durumda ve bunun temel nedeni heyecan/performans alanındaki artış. Zira bu grup, üzerinde durduğumuz faktörleri sorgulamak için sunmuş olduğumuz tüm sorulara diğer gruplara göre çok daha olumlupuanlar vermiş durumda. Ayrıca gerek bu araştırmalarımız gerekse kurumlara özel gerçekleştirdiğimiz çalışmalarımızda heyecan/performans alanındaki çalışanların içinde bulundukları psikolojik evrenin desteği ile kurum, çalışma arkadaşları, yöneticileriyle etkileşimlerinin ve yönetsel konulara ilgilerinin görece daha yüksek olduğunu tespit etme şansımız olduğunu da belirtmek faydalı olacaktır.

SMCG ÇALIŞANLARINDAN ÖNEMLİ BİR MESAJ VAR

 

Hedef kitlenin görüşlerini anlamamıza yardımcı olacak verileri inceledikten sonra, çeşitli sektörlerin Cozmo® Map’lerini detaylı şekilde inceleyebiliriz. Verilere, kurumların faaliyet alanları açısından baktığımızda SMCG dışındaki iş alanlarındaki konfor alanlarının 2018 yılına göre yüzde 5 oranında büyüme yaşadığını görüyoruz. Diğer yandan, SMCG’nin konfor alanının geçen seneye göre neredeyse sabit kaldığını, heyecan/performans alanınınsa yüzde 2’lik bir büyüme gösterdiğini gözlemlemek mümkün. Burada en çok dikkat çeken husus SMCG’deki kaygı alanına karşılık gelen beyaz yakalı çalışan oranındaki yüzde 6’lık artış. Bunun nedeni olarak, kriz ortamlarında ilk olarak bu sektörün negatif etkiler gördüğünü düşünmek yanlış olmayacaktır. Ancak, işten çıkarmalar gibi çalışanlar üzerinde olumsuz duygular yaratabilecek unsurları göz önüne aldığımızda bu sektördeki çalışanların kendilerini hala göreceli güvende hissetmediklerini düşünebiliriz. Bu noktada, söz konusu alanda faaliyet gösteren firmaların değişim/dönüşüm süreçlerinde kayda değer direnç artışıyla karşılaşması, ekiplerin bu süreçlere ayak uyduramaması mümkün olabilir. Dolayısıyla, SMCG firmalarının konfor alanlarını stratejik bir unsur olarak ele alıp kaygı alanındaki stres oranını düşürmeleri ve heyecan/performans alanına daha fazla çalışan çekmeye odaklanmaları doğru bir yaklaşım olabilir.

İNŞAAT SEKTÖRÜ BEKLENMEDİK PROBLEMLER YAŞAYABİLİR 

Çeşitli sektörlerin Cozmo® Map’lerini incelediğimizde ise 2018’e göre anlamlı değişimler yaşandığını görebiliyoruz. Örneğin finans sektörü, yaşanan kriz sürecinde önemini daha da artıran bir pozisyona geldi. Kredi geri ödemelerinde problemler yaşansa ve/veya batık kredilerde artışlar olsa da sektör kârlılığını artırmayı başardı. Ancak, bunun konjonktürün de etkisiyle desteklendiğinin unutulmamasında fayda var. Bu durum, finans sektöründeki konfor alanının geçen seneye oranla 10 puan artış göstermesine destek olmuş olabilir. Mevcut tabloya baktığımızda, söz konusu sektörde konfor alanı stratejik olarak ele alınır ve heyecan/performans alanına geçiş için köprü olarak kullanılırsa fayda sağlanabilecektir. Aksi takdirde bu gibi dramatik artışlar potansiyel bir problem anlamına gelebilir, konjonktür düzeldiğinde bu durumun negatif etkileri tecrübe edilebilir.

Geçen sene inşaat sektöründeki iş insanlarının diğer sektörlere nazaran daha ağırlıklı şekilde stres alanlarında olduklarını dile getirmiştik. 2018 verilerine göre söz konusu alanda faaliyet gösteren beyaz yakalıların yüzde 44’ü konfor alanına, yüzde 13’ü heyecan/performans alanına, yüzde 29’u ise kaygı alanına karşılık geliyordu. 2019’da sektörün konfor alanını 15 puan gibi büyük oranda yükselttiğini ve neredeyse ülke ortalamasına yaklaştığını görüyoruz. Heyecan/performans alanında 3 puanlık kayıp yaşayan sektörde kaygı alanının yüzde 28’de kalması ise dikkatlerden kaçmıyor. Bu tabloyu şu şekilde de okumak mümkün: İnşaat sektöründeki 10 çalışandan 3’ü kaygı alanındaki zihinsel/psikolojik depremi yaşıyor, 6’sı mevcudu korumaya odaklanıyor ve sadece 1’i elindeki işi daha iyi nasıl yapabilirim, bunu nasıl daha fazla geliştirebilirim heyecanını yaşıyor.  Bu sektörün, konjonktürel olarak büyük zorluklar içerisinde olduğuna hepimiz hem fikiriz. Ancak öyle görünüyor ki, karşılaşılan problemleri sadece finansal modeller ve satış rakamlarına endeksli şekilde çözebilmek pek mümkün olmayabilir. Bu sektör özelinde gördüğümüz yüksek kaygı oranı, kurgulanacak değişim süreçleri kağıt üzerinde olumlu tablolar sergilese bile, uygulamaya aşamasında yeni zorluklar yaşanabileceğinin sinyallerini verir nitelikte.

Enerji sektörü ise dikkatleri çeken başka bir alan… Geçen seneye göre bu alanda faaliyet gösteren kurumların konfor alanlarında yüzde 5’lik bir daralma gerçekleşmiş durumda. Diğer yandan, kaygı alanlarının da benzer oranda düştüğünü görebiliyoruz. Dikkat çekici en önemli unsur ise, geçen sene yüzde 5 olarak kayda geçen heyecan/performans alanında çalışan kitlenin bu sene yüzde 27’ye yükselmiş olması. Konfor alanından bu sihirli alana geçiş yapma potansiyeli olan grubu da göz önüne aldığımızda, enerji sektörünün kısa vadede doğru dokunuşlarla yüzde 31’lik bir heyecan/performans alanına sıçrama yapabileceğini söyleyebiliriz.

KADINLAR 2019’DA DAHA KAYGILI

Analizlerimiz, kaygı alanında bulunan kadınların 2018 yılına göre yüzde 4 arttığını gösteriyor. Buna karşılık, konfor alanlarının neredeyse sabit kaldığını söyleyebiliriz. Erkeklerin konfor alanıysa 6 puan artış göstererek yüzde 54’ten yüzde 60’a yükselmiş durumda. Ayrıca, heyecan/performans alanındaki erkeklerin oranının 5 puan artışla yüzde 17’ye çıktığını görüyoruz. Cinsiyetler bazında dağılım nispeten dengeli gözükse de, geçen seneye göre kaygı alanlarında rollerin değiştiğinin altını çizmemiz gerekiyor. 2018’de kaygı alanındaki kadınlar erkeklere göre daha azken, 2019’da tablo değişmiş durumda. Bu sene, kurumunuzda çalışan her 5 kadından 1’i kaygı alanında olabilir. Buna ek olarak, kadınların memnuniyet, geleceğe bakış ve iş ortamlarındaki faktörlerle ilgili tüm sorulara erkeklere göre daha düşük puanlar verdiğini belirtmekte de faydalı olacaktır.

Cinsiyet segmentlerinden bahsetmişken, çok önemli olduğuna inandığımız bir konuya da parmak basmak isteriz: iş yaşamında cinsiyet eşitliği. Araştırmamız kadınların yüzde 53’ünün yönettikleri bir ekip olmadığını gösteriyor. Bu oran erkeklere göre oldukça yüksek. Ayrıca, inovasyon ve cesaretlendirmeler gibi hususlarda kadınların erkeklere göre daha az destek gördüklerini düşündüklerini de belirtmekte fayda var. Ana motivasyonlar kısmındaki cinsiyet bazında farklar da dikkat çekici… “Kendini başarılı hissetmek”, “bir grubun parçası hissetmek” ve “statü sahibi olmak” gibi konularda kadınların erkeklere göre daha istekli olduğunu görüyoruz. Buna karşılık, erkeklerin maddi motivasyonlarının göreceli daha yüksek olduğuna da şahit oluyoruz. Buradaki sosyal rol paylaşımının dikkatinizi çektiğini tahmin ediyoruz. Günümüzde bu konuda çok değerli çalışmalar yapılmaya başlanmış olsa da, cinsiyet eşitliği yaklaşımın genele yayılması oldukça zaman alacağa benziyor. Türkiye’deki iş kültürü ve sosyolojik dengeler değişmeden bu yapıda kayda değer bir farklılık beklemenin doğru olmayacağı aşikar.

UNVAN BAZINDA KESKİN BİR AYRIM GÖZLENİYOR

Unvan bazındaki veriler incelendiğinde 2019’da kendini gösteren üç patern görüyoruz:

  • Konfor alanları pozisyon yükseldikçe artış gösteriyor.
  • Heyecan/performans alanları pozisyon yükseldikçe artış gösteriyor.
  • Kaygı alanları pozisyon arttıkça düşüş gösteriyor.

Gerek bu araştırmalarımızda gerekse kurumlar özelinde gerçekleştirdiğimiz çalışmalarda 2018-2019 süresince benzer eğilimlerle karşılaştık. Detay verilere göre bu durum, hem yılların getirdiği tecrübenin desteklediği kendine güven duygusundan hem de delegasyonun yüksek olması nedeniyle dağıtılan risk ve göreceli azalan stresten kaynaklanıyor. 

Bu açıdan baktığımızda kriz sonrasında düzelme sürecinde üst pozisyonlardan verim almak daha olası olabilir. Psikolojik olarak teknik bilgilerini ve tecrübelerini kullanmaya hazırlar. Bu oldukça güzel bir haber. Diğer yandan, müdür yardımcısı/şef ve daha alt pozisyonlardaki kaygı alanı 2018’den bu yana artış göstermiş durumda ve Türkiye ortalamasına göre kayda değer derecede yüksek. Bu durum, üst pozisyonların problemlere karşı ürettikleri çözümlerin ve/veya çizdikleri yolların hayata geçmesinde problemler yaşanabileceğini ortaya koyar nitelikte. Zira uygulamayı alt pozisyonlar gerçekleştiriyor ve bu grupta neredeyse her 4 kişiden 1’i kaygı alanında. Ayrıca, müdür yardımcısı, şef ve uzman unvanlarının memnuniyet, geleceğe bakış ve iş ortamı ile ilgili faktörlerde diğer pozisyonlara göre daha düşük puanlar verdiklerini görebiliyoruz. Giriş pozisyonundaki beyaz yakalıların da firmalarının beklentilerini karşılaması konusunda problem yaşadıklarını söyleyebiliriz. Tüm bu veriler, söz konusu pozisyonlara özel olarak eğilmek gerektiğini net şekilde ortaya koyuyor. Kriz ortamında kesilen gelişim, iç iletişim, yüksek katılımlı ve kapsayıcı stratejik toplantı bütçeleri, ana odağın kısa vadeye kayması ve önceliğin insandan farklı noktalara (örneğin kâr/zarar odaklılık) yoğunlaşmış olması üzerinde düşünülmesi gereken alanlar olarak ön plana çıkıyor. Aksi takdirde, masa başındaki hesaplar/planlar hayata geçirilmeye çalışılırken problemler yaşanabilir; evdeki hesap, çarşıya uymayabilir. 

PEKİ NE YAPMALI?

Cevap çok basit; kurumunuzu konfor alanının dışına çıkarmalısınız! “Peki, ama nasıl?” diye sorduğunuzu duyar gibiyiz. İçiniz rahat olsun; sorunuzun net bir cevabı var. Bunun için Cozmo®’nun etki analizlerine bakmamız gerekiyor. Zira, bu başlığın karşılığı olan rakamlar aynı zamanda araştırmamızın hedef kitlesi olan beyaz yakalı çalışanların, konfor alanlarının dışına çıkma sürecinde ihtiyaç duydukları unsurları ortaya koyuyor ve hatta ihtiyaçları öncelik sırasına koymamıza yardım ediyor.

Peki bu etki skorları nasıl bir sistematikle işliyor? Hemen bir örnekle açıklayalım. Örneğin, “vizyon” alanına bakalım (2019 ortalama skor: 58, 2019 etki puanı: 3,9). Bu alana araştırma detayları göz önünde bulundurulacak şekilde yatırım yapılması ve yüzde 5’lik bir ortalama skor artışı elde edilmesi durumunda memnuniyetteki olası artışın 3,9 puan olması beklenebilir. Davranış bölümüne baktığımızda ise ortalama memnuniyetin yüzde 5 artması durumunda mevcut tablonun konfor alanı psikolojisindeki temel duyguları nasıl etkileyebileceği görülebilir. Araştırmamızın etki analizi kısmı; kadroların, zamanın ve bütçelerin kısıtlı olduğu iş ortamında çalışanların konfor alanlarından çıkabilmeleri için öncelikli olarak ihtiyaç duydukları konuları net şekilde ortaya koyması nedeniyle önem arz ediyor.

2019 verilerine genel olarak baktığımızda memnuniyeti etkileyen tüm unsurların 2018’e göre etki bazında artış gösterdiğini görebiliyoruz. Bu durum, çalışanların söz konusu alanlarda daha fazla desteğe ihtiyaç duyduğunu ortaya koyar nitelikte. Bu makalemizde, tüm faktörlerin üzerine detaylı şekilde mercek tutamayacak olsak da 2018 ile karşılaştırıldığında en çok dikkatimizi çeken unsurlar olan vizyon, cesaretlendirme, takımdaşlık ve liderlik gibi başlıklara değinmeyi amaçlıyoruz.

İNSAN VE GELECEK ODAKLI BİR VİZYON

Verileri detaylı şekilde incelediğimizde vizyon başlığının diğer faktörlerden ayrışarak etki ve öncelik bazında ilk sırayı aldığını söyleyebiliriz. Burada, çalışanların kurumlarının vizyonunu ve bu doğrultuda yürüttükleri çalışmaları geçen seneye göre 3 puanlık bir artışla yüzde 58 olarak değerlendirmiş olduklarını görmekteyiz. Artıştaki temel neden daha önceki hususlarla aynı: 2019 yılındaki heyecan/performans alanına karşılık gelen çalışan oranının artışı. Ancak, bu artışa rağmen etki skorundaki yükseliş çalışanların bu konunun üzerine odaklanılmasına geçen seneye nazaran daha fazla ihtiyaç duyduklarının altını çiziyor.

Etki ve korelasyon analizlerine baktığımızda ise çalışanların vizyon hakkındaki memnuniyetlerini, söz konusu vizyonun onları heyecanlandırmaları ile eş değerde tuttuğunu net şekilde görüyoruz. Aynı zamanda, çalışanları heyecanlandıran bir vizyonun insana değer katan niteliklere sahip olması gerektiğinin altını çok bir yüksek korelatif ilişki çiziyor. Bu tabloda dikkat çeken başka bir unsur da kriz ortamıyla beraber değişen öncelikler… Mevcut konjonktür nedeniyle birçok kurum geleceğe odaklanmak yerine kısa vadeye dönüş yaptı. Bu durum anlaşılır gözükse de, çalışanların bu gibi odak değişikliklerinde kendilerini dağılmış hissettiklerini görüyoruz. Ayrıca, çalışılan vizyondan memnuniyet duygusunun net uzun vadeli planlara sahip olma ile korelasyonunun geçen seneye göre artış göstererek çok güçlü bir ilişki içine girmiş olduğunu da belirtmek isteriz. Kurumunuzda benzer değişimler yaşıyorsanız, çalışanlarınıza kısa vadede odaklandığınız unsurların gelecekteki hedeflere nasıl hizmet ettiğini nedenleriyle açıklamanız oluşabilecek stresi dengelemenizi sağlayabilir.

Özetlemek gerekirse, çalışanların insana dair bir değer taşıyan anlamlı bir amaç ve gelecek odaklı vizyonlar ışığında çalışmaya olan ihtiyacı artıyor. Bu alanda atılacak her pozitif adım, kurumunuzun kısa vadede daha hızlı ve güvenli şekilde konfor alanının dışına çıkışını destekleyecek nitelikte olabilir.

CESARETLENDİRME STRESİN DENGELENMESİ İÇİN ÖNEMLİ BİR ARAÇ 

Cesaretlendirme konusu etki analizi bazında öne çıkan ikinci önemli başlık olarak karşımıza çıkıyor. Bu konu özellikle değişim, dönüşüm ve yenilikçilik vurgusu yapan organizasyonlarda daha fazla önem taşıyor. Çalışanlar böyle ortamlarda riski daha fazla tecrübe edebileceklerini düşündükleri için bu gibi desteklere daha fazla ihtiyaç duyabiliyor. Öyle ki, etki analizlerini bu başlık altında geçen seneyle karşılaştırdığımızda bu tür sistematiklere ihtiyacın arttığını gözlemleyebiliyoruz. Kısaca özetlemek gerekirse, çalışanlar daha iyiye gitme, yeni çözümler ve yollar deneme yolunda daha fazla desteklenmeye ihtiyaç duyuyor. Beyaz yakalılar, daha iyiye gitme başlığı altında kariyer yolculuklarındaki gelişimlerine yapılan yatırımları da önemli buluyor. Veriler ışığında, “hata toleransı” konusuna da eğilmekte fayda olduğunu görüyoruz. Bu unsur geçen sene de cesaretlendirme başlığı altında en yüksek ortalama ve en düşük etki puanlarına sahipti. Bu da çalışanların bu konuya hijyen faktörü olarak yaklaştığını ortaya koyuyordu. Aynı durumun bu sene de devam ettiğini görsek de bu genel başlık altındaki etki skorlarındaki en fazla yükselişin bu madde üzerinde gerçekleştiğini görüyoruz. İşten çıkarmaların tecrübe edildiği bir ortamda, bu ihtiyaç sizlere de anlamlı geliyor, öyle değil mi? Ayrıca, beyaz yakalı iş insanları sundukları fikirlerin hayata geçmesi sürecinde takip edilmeleri ve desteklenmeleri konusunda da bir ihtiyaç dile getirmiş durumdalar. Gerçekleştirdiğimiz çalışmalar, takip sürecinde dışarıdan profesyonel destek ya da kurum içerisindeki daha tecrübeli kişilerden mentorluk desteği gibi hususların ön plana çıktığını gösteriyor. Bu sayede çalışanlar, üzerlerinde hissettikleri riski ve stresi dengeleme yoluna gidebiliyorlar. Öyle ki korelasyon analizleri yeni fikirler sunma ve daha iyiye gitme süreçleri ile söz konusu takip/destek konusu arasındaki ilişkinin geçen seneye göre kuvvetlenerek çok anlamlı ilişki derecesine ulaştığını gösteriyor. Tüm bunlar çalışanların üzerlerinde hissettikleri stresin arttığını ve inovasyon yolunda daha sistematik cesaretlendirme yaklaşımlarına ihtiyaç duyduklarını ortaya koyuyor.

Özet olarak, firmaların yeni fikirler sunma yolunda çalışanlarını sistematik şekilde cesaretlendirmeleri, hata politikalarını net bir prosedür haline getirmeleri, bunun iletişimini yapmaları, çalışanlarının teknik gelişimleri için yatırımlara devam etmeleri, yenilikçilik yolunda kurum içinden ve/veya dışından destek sağlamaları çalışanların konfor alanlarının dışına doğru olan yolculuğunu destekleyecek başlıklar olarak öne çıkıyor. 

İNSAN YÖNETİMİ ZORLAŞIYOR

Araştırmamızda dikkat çeken bir diğer önemli unsur ise “takımdaşlık”. Bu faktörün ortalama skorunu 2018-2019 bazında karşılaştırdığımızda tablo hayli ilginç: Değişim yok. Diğer yandan, etki analizleri ortalama puan aynı olsa da takımdaşlık konusuna ihtiyacın önemli oranda arttığını gösteriyor. Nörobilim ve konfor alanı psikolojisi açısından baktığımızda bu tablo, tıpkı ana motivasyonlardaki “bir grubun parçası hissetme” duygusundaki artış gibi anlaşılır bir durum. Zira, insan beyni stres ve riski tecrübe ettiğinde bu tür negatif duygulardan kurtulma isteği duyabilecek bir yapıya sahip. Söz konusu durumu bertaraf edemediği ortamlarda ise, stresini ve riskini yükünü bölerek dağıtma eğilimi gösterebiliyor. Bunu şöyle örneklendirebiliriz… Aniden ortaya çıkan stresi 50 kilogramlık bir patates çuvalı gibi düşünelim. Eğer, bu çuvalı sırtımızdan atmak suretiyle kurtulamıyorsak ve taşımak zorundaysak yükümüzü hafifletmek adına ağırlığı bölmek isteriz öyle değil mi? Aynı mekanizma bugün, çalışanların taşıdıkları ve gözle görülmeyen stres/risk algısıyla dolu çuvallarda da işliyor. İçinde bulunduğumuz konjonktür kurumlardaki takım ruhunu yaymak adına elverişli bir zemin sağlıyor diyebiliriz.

Diğer yandan, ortalama skor sabit kalmasına rağmen çalışanların ihtiyaçlarına işaret eden etki analizinin artmış olmasına tekrar değinmekte fayda var. Zira, günümüzdeki birçok istatistik bazlı çalışma benzeri unsurlarda genel ortalamalara odaklanıyor ve değişim/gelişim süreçlerini bu veriler üzerinden yorumluyor. Basit istatistiksel yaklaşımlarla gerçekleştirilmiş çalışmalar sadece ortalama bazında çıktılar sunduğu için verilere güvenen her yönetici bu alanda algısal da olsa bir kayıp yaşanmadığını düşünebilir. Ancak öyle gözüküyor ki, artık basit istatistiksel yaklaşımlar yetersiz kalabiliyor ve insan yönetimi karmaşıklaşıyor. Bu nedenle daha efektif istatistiksel yöntemlere ve ileriye yönelik net aksiyon alınmasını destekleyecek modellere olan ihtiyaç artıyor… Belki de yakın gelecekte sadece memnuniyeti ya da bağlılığı ölçmek ne yöneten ne de çalışan için bir şey ifade etmeyecek… Ne dersiniz?

LİDERLERE NE GÖREV DÜŞÜYOR?

Liderlik için birçok tanım yapılsa da biz liderleri organizasyonlarda nihai kararı verebilen, yön gösteren, ilham veren, çalışanlarını destekleyen ve onları harekete geçiren insanlar olarak görüyoruz. Bu noktada, etki sıralamasından bağımsız olarak bu kişiler kurumlarını konfor alanlarının dışına çıkarma yolunda büyük bir sorumluluk yükleniyorlar. Bunu sadece biz iddia etmiyoruz. Korelasyonlara baktığımızda, çalışanlar da bizlerle benzer düşüncelere sahip. Öyle ki, 2019 yılında liderlik başlığının memnuniyeti etkileyen tüm diğer faktörlerle korelasyonu kayda değer derecede artmış ve yüksek ilişki seviyesine gelmiş durumda. Bu da, çalışanların söz konusu faktörleri algısal olarak liderle ilişkilendirdiğini ve konfor alanının dışına çıkma yolunda 2018’e göre liderlerden beklentinin daha yüksek olduğunu gözler önüne seriyor.

İş insanlarının kurumlarındaki liderlere verdikleri ortalama puan geçen seneye göre hafif bir artış göstererek yüzde 58 olarak gerçekleşti. Buradaki artışın temel nedeninin heyecan/performans alanına denk gelen beyaz yakalı çalışan oranının artış göstermesi olduğunu tekrar hatırlatmakta fayda olabilir. Diğer yandan, etki analizlerine baktığımızda her unsurda önemli bir artış olduğunu gözlemleyebiliyoruz. Genel anlamda da liderlerden cesaretlendirme ve çalışanların üzerindeki stresi hafifletme gibi hususlarda beklentinin arttığını söyleyebiliriz. Bu noktada liderlerin, her ne kadar iletişime açık olsalar da bu faktörleri göz önüne alarak çalışanları ile daha fazla temasta bulunmalarının fayda sağlayacağına inanıyoruz. Bunu yaparken de kadın çalışanlara ve müdür yardımcısı/şef, uzman ve giriş pozisyonlarındaki çalışma arkadaşlarına daha yakın olmalarının ve değer verdiklerini hissettirmelerinin önem arz ettiğini de belirtmek isteriz.

Özet olarak, bir kurumun konfor alanının dışına doğru yapılacak bir seyahat liderlik unsurundan ayrı ele alınamaz durumda. Bu süreçteki tüm unsurları birebir ele alan, organizasyonundaki tüm segmentlerle yakın iletişimde olan kişilerin liderlik ettiği kurumlar önümüzdeki dönemde farkını net şekilde ortaya koyabilir.

Kriz sonrasında beyaz yakalı iş insanlarının Cozmo® Map dağılımını ve konfor alanlarının dışına daha kolay çıkabilmek için nelere ihtiyaç duyduklarını hep beraber inceledik. Bu veriler genel hepimize genel bir fikir verebilecek nitelikte. Ancak, her kurumun kendine ait kültürü, hedefleri ve problemleri olduğundan firmanızdaki tablonun çok farklı olabileceğini de belirtmek isteriz.

Bir de verilerde gözükmeyen; ancak, nörobilimin net şekilde altını çizdiği bir konu var: Bir işte başarılı olmak için teknik bilgiye sahip olmak yeterli değil. Çünkü insan, bir düğmeye basıp komut verilince beklenen çıktıları her zaman üretebilen bir varlık değil. Benzer şekilde “konfor alanımızın dışına çıkmalıyız” dendiğinde bu gerçekleşmeyebiliyor. Zira, insan beyninin yapısı ve psikolojik durumu stres oranına orantılı olarak böyle büyülü bir yolculuğun önüne geçebiliyor. Ancak; insanı doğru şekilde anlamaya ve tanımaya odaklanıp gerçek anlamda insan odaklı bir yönetim anlayışı benimseyebilirsek, ülke olarak heyecan/performans alanındaki sihri hep beraber yaşamamız mümkün olabilir.

Gelecekteki yıllarda hep birlikte göreceğiz; iş dünyası ve konfor alanı kavramları daha sık beraber anılacak. Gelişimin ve değişimin bu güven çemberinin dışında hayat bulduğu daha net anlaşılacak. Kurumlarını bu yönde harekete geçirebilen liderlere daha fazla ihtiyaç duyulacak. Ancak; bunun için bir paradigma değişikliği gerekiyor: Hayatımızda yıllardır yer etmiş, bir türlü değiştiremediğimiz yönetim metodolojilerimizden ve yöntemlerimizden kurtulmak. Sonuçta kabul edelim ya da etmeyelim; bunlar da bir konfor alanı değil mi?

Doğru yöntemlerle kurumunuzu her zaman konfor alanının dışındaki sihirli bölgeye taşıyabilirsiniz. Ama unutmayın; bunun için ilk adım sizsiniz.

Emre Başkan

Önemli Not: Bu makale, HBR Türkiye Kasım 2019 sayısında yayımlanmış olan raporumuzun genişletilmiş halidir. Çalışmamızın Harvard Business Review Türkiye versiyonuna ulaşmak için buraya tıklayabilirsiniz.