Eşiği Birlikte Aşmak: Kaygıdan Yol Bulmaya - Türkiye'nin Konfor Alanı Araştırması 2025

Geçtiğimiz yılki Konfor Alanı Araştırması, toparlanma öncesi eğilimlerin devam ettiğinin altını çiziyordu. 2025 verileriyse tabiri yerindeyse bir eşikte olduğumuzu gösteriyor. Öyle ki, olumluya giden hususlar olduğu kadar, negatif seyreden unsurlar da var. Peki, demografik gruplar arasındaki ihtiyaçların net şekilde farklılaştığı ve liderlerin işinin biraz daha zorlaşacağını beklediğimiz bu dönemde, bu eşiği aşmak için neler yapabiliriz?

Sekiz yıldır aynı hayalin peşindeyiz: Türkiye’de beyaz yakalıların potansiyellerini daha rahat, daha görünür ve daha sürdürülebilir biçimde ortaya koyabildikleri bir iş dünyası kurmak. Bu nedenle Cozmo® Map’lerin her yıl sadece konfor alanı fazları arasındaki dağılımlarına bakmıyoruz; o dağılımların arkasındaki nabzı da dinlemeye çalışıyor ve kendimize şu soruları soruyoruz: Hangi koşullar, hangi kitleleri kaygı ve konfor alanına atmış? Hangi dokunuşlar heyecan alanındaki kitleyi artırabilir? Anlayacağınız, haritayı yalnızca “durum tespiti” için değil, “yön bulabilmek” için de okuyoruz. Bu seneki tespitimiz bir eşikte olduğumuz yönünde. Bu eşikten hangi yöne doğru gideceğimizse alacağımız aksiyonlara bağlı. Gelin bu seneki verileri hep beraber inceleyelim ve yine beraberce yönümüzü bulmaya çalışalım.

2025 Yılı Cozmo® Map’i ve Endeks Puanı

2025’in haritası, konfor alanının 2024’teki yüzde 61’den yüzde 57’ye gerilediğini gösteriyor. 2021’den bu yana yavaş yavaş daralan heyecan alanı bu yıl yüzde 15’ten yüzde 14’e inerek aynı trendi sürdürüyor. Bu alanlardaki kayıplar, kaygı alanında genişleme olarak kendisini gösteriyor. Öyle ki, 2024’te yüzde 19 olan kaygı alanı 2025 yılında yüzde 24’e kadar genişliyor. Kendi içinde yaklaşık dörtte bir büyümeye denk gelen bu oran, aynı zamanda şu anlama geliyor: Geçen yıl her beş çalışandan biri kendisini kaygı alanında tanımlarken, bugün neredeyse her dört çalışandan biri bu bölgede.

Bu değişim, COZI’ye (Comfort Zone Index) de yansıyor. 2024’te 54 olan endeks 2025’te 48’e geriliyor. Kısaca bahsetmek gerekirse COZI’yi bir barometre gibi okuyoruz: 100’e yaklaştıkça değişim, dönüşüm ve adaptasyon süreçleri görece daha kolay deneyimlenebilirken, 50’nin altına indikçe, bu süreçlerde direnç ve karmaşa ihtimali artabiliyor. 2025 endeksi olan 48, tam da sınır çizgisi gibi… Belki biraz altında… Buna karşılık bir yıllık dönemde 6 puanlık düşüş yaşanmış olması, doğru anlaşılması ve etkili dokunuşlarla yönetilmesi gereken bir eşikte olduğumuzun sinyallerini veriyor. Biz verilerden, beyaz yakalıların bir “denge arayışı” içinde olduklarını görebiliyoruz. Ve hatta, içinde bulunduğumuz eşikte “Buradan nereye, nasıl?” sorularını sorduklarını geçen seneye göre daha net duyuyoruz.

Cozmo® Map ile COZI’yi elimizdeki diğer verilerle detaylandırdığımızdaysa, kaygı oranının artmasında rolü olan “risk ve belirsizlik” algısının son bir yılda ağırlıklı makro ölçekten beslendiğini görebiliyoruz. Katılımcıların kurumlarını değerlendirdikleri sorular ve genel memnuniyet puanlamaları geçen seneye yakın seyrediyor. Hatta bu değerlendirmelerin yer yer geçen seneye göre daha yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Bu da artan kaygıyı sadece kurum içi uygulamalarla açıklamanın eksik kalacağını gösteriyor. Haritayı büyütüp detaylara inildiğinde, ülkemizin ve dünyanın içinden geçtiği dalgalanmaların duygusal iklimi etkilediğini tespit etmek mümkün. Yine de beyaz yakalıların iş hayatındaki ana motivasyonlarını irdelediğimizde birinci sıranın bu sene de değişmediğini görüyoruz: İnsanlar başarılı hissetmek ve görülmek ihtiyacı duyuyorlar. Bizce, bunca ekonomik zorluğa rağmen bu maddenin birinci sırayı bırakmaması önemli bir vurgu. Demografi bazında ana motivasyon vurguları değişmiyor mu? Elbette değişiyor. Bunları ilerleyen satırlarda ilgili başlıklarda gündeme getireceğiz. Ancak her türlü demografide birinci başlığın aynı olduğunu unutmamamız gerekiyor.

Mikro Umutlar, Makro Umutsuzluklar

Ülkemiz beyaz yakalılarının umutlu olma haline baktığımızda umutsuzluk oranının geçen seneye göre küçük de olsa artış gösterdiğini görebiliyoruz. Görece en umutlu olanlar yine heyecan alanındakilere karşılık gelirken, bu segmentte olup “daha umutluyum” diyenlerin oranının 8 puan düşüş yaşadığı gözlerden kaçmıyor. Buna ek olarak erkeklerin kadınlara göre görece daha umutlu olduğu söylenebilir. Bu tablo iki cinsiyet arasındaki heyecan ve kaygı alanı dağılımları farkıyla da paralellik gösteriyor. Ancak, erkeklerin geçen seneye göre biraz daha olumlu bir bakış açısına sahip olduğunu da belirtmek isteriz.

Yaş gruplarına baktığımızdaysa gençlerin diğer yaş gruplarına göre daha ümitvar olduğunu gözlemleyebiliyoruz. 25-29 yaşında önemli bir artış gösteren umutsuzluk hali 30-39 yaş grubunda zirveye ulaşıyor ve sonrasında hafif bir düşüş yaşıyor.

Unvan bazındaki analizler “Daha umutsuzum” ifadesinin müdür yardımcısı, şef, yönetici seviyesinde zirveye çıktığını gösteriyor. Ayrıca GMY/direktör/koordinatör (+ yüzde 7) ve müdür (+ yüzde 5) pozisyonundaki çalışanların umutsuzluk oranının geçen seneye göre umutsuzluk oranının kayda değer şekilde arttığını söylemek mümkün.

Artan umutsuzluğa rağmen “yurt dışına çıkma isteği” tablosunda genel çerçevede çok büyük bir değişiklik gözlemlenmediğini söyleyebiliriz. Yine de kadınların erkeklere göre bu ihtiyacın altını daha fazla çizdiğini ve yaş düştükçe bu isteğin arttığını gözlemleyebiliyoruz.

Tüm bu verilerle konuşturduğumuz ve kişinin kendi, kurum, ülke ve dünya gidişatı hakkında beklentilerini aldığımız çerçevede de geçen seneye göre büyük bir değişim yok. Buna göre beyaz yakalılar her şeye rağmen hayatlarının daha iyiye gideceğine görece daha fazla inanıyor. Katılımcıların kurumları hakkındaki düşünceleri de buna yakın olumlulukta diyebiliriz. Ancak Türkiye ve dünyanın gidişatı söz konusu olunca, tıpkı geçen sene olduğu gibi bir kırılma yaşanıyor. Tabiri yerindeyse, umutsuzluk makro çerçevede çok güçlü şekilde hissedilse de mikro çerçevede görece daha olumlu bir tablo ile karşı karşıyayız. Artan umutsuzluk oranına rağmen kişilerin kendi yaşamlarında olumlu beklentilerinin olması yükselen kaygı oranıyla beraber çalışanların farklı kariyer senaryoları üzerine kafa yormaya başlamış olabileceklerini gösteriyor. Ayrıca, geçen sene de altını çizmiş olduğumuz kayıtsızlık konusu gidişatta olumlu bir değişiklik olmazsa kendisini daha fazla hissettirebilir gibi gözüküyor. Bu yaklaşımın kendini özellikle makro konularda daha fazla hissettireceğini söylemek mümkün.

Kadının Adı Kaygı

Konfor alanı fazlarındaki dağılıma cinsiyet bazında baktığımızda maalesef son yedi yıldır değişmeyen bir tablo ile karşı karşıya geliyoruz. Buna göre kadınların ve erkeklerin konfor alanları çok yakın oranlarda seyrederken, stres alanlarındaki (heyecan ve kaygı) dağılımlar farklılık gösteriyor. Örneğin; 2024 yılında kadınlardaki konfor alanının yüzde 60, heyecan alanının yüzde 13, kaygı alanınınsa yüzde 22 olduğunu görmüştük. Buna karşılık erkeklerde bu alanlar aynı sıralamayla yüzde 60, yüzde 18 ve yüzde 16 olarak gerçekleşmişti. 2025 senesindeyse her iki grupta konfor alanının aynı yönde ve benzer ölçüde gerileyerek yüzde 57’ye indiğini görebiliyoruz. Buna karşılık, heyecan alanının kadınlarda yüzde 12 iken erkeklerde yüzde 16 seviyesinde olduğunu ve kaygı alanının kadınlarda yüzde 26 iken erkeklerde yüzde 22 olarak gerçekleştiğini gözlemliyoruz.

Bu farkın temelinde yönetsel pozisyonlarda erkeklerin ağırlıklı olması yatıyor. Zira elimizdeki veriler araştırmamıza katılan üst düzey yöneticilerde erkeklerin ağırlıklı olduğunu gösteriyor. Ve analizlerimiz, ilerleyen bölümlerde daha detaylı inceleyeceğimiz gibi yüksek pozisyonlarda kaygı alanının görece daha küçük, heyecan alanınınsa görece daha büyük gösteriyor. Anlayacağınız, toplumsal cinsiyet eşitliği hususu burada da karşımıza çıkıyor.

Cinsiyetleri ana motivasyonlar bazında irdelediğimizde iki grubun bir numarasının “başarılı hissetmek” olduğunu söyleyebiliriz. Buna karşılık erkeklerin “yüksek gelir elde etmek” ve “maddi mecburiyet” konularında görece daha yüksek puanlar verdiğini de belirtmek isteriz. Erkeklerin finansal konulardaki ihtiyaçlarının ön plana çıktığı gözükürken, kadınların “statü sahibi olma” ve “bir takımın parçası hissetme” ihtiyaçları görece daha fazla ön plana çıkıyor.

Farklı Yaşlar, Farklı İhtiyaçlar

Yaş kırılımı bazındaki 2024–2025 karşılaştırması bize yalnızca kimin nerede durduğunu değil, kimin ne yönde hareket ettiğini de gösteriyor. Resmin bütününe baktığımızda iki uçta (en genç ve en kıdemli gruplarda) konfor alanının sert şekilde gerilediğini, orta yaş bantlarında ise daha ölçülü kaymaların yaşandığını görebiliyoruz.

18–24 yaş grubunu yakından incelediğimizde 2025 yılında konfor alanının 11 puanlık bir gerilemeyle yüzde 45’e indiğini söyleyebiliriz. Buradaki kayıpsa heyecan ve kaygı alanına neredeyse eşit derecede dağılıyor ve sırasıyla yüzde 20’lik ve 27’lik bir stres alanı kırılımı gerçekleşiyor. Bu tablo, genç çalışanların yüksek enerjileriyle yaşadıkları belirsizlik ortamı arasındaki gerilimin bir göstergesi olabilir. Bu yaş grubunun “statü sahibi” olma ana motivasyonunda diğer kitlelere göre öne çıktığını da belirtmek isteriz. Bu yaş grubundaki çalışanlara verilen terfi vaatleri ve bunların sürekli esnetilmesi kaygıyı daha da artırabilir ve bu durum kendini kurumdan ayrılma kararı şeklinde gösterebilir.

Buna karşılık 25–29 yaş grubu bir çeşit alarm veriyor diyebiliriz. 2024 ve 2025 verilerini karşılaştırdığımızda bu gruptaki konfor alanı yüzdesinin neredeyse sabit kalmış durumda olduğunu görüyoruz. Buna karşılık stres alanlarının dağılımında önemli bir değişim yaşandığı da gözlerden kaçmıyor. Bu kitlede heyecan alanının yüzde 9’a gerilemesi (ki bu kendi içinde yaklaşık yüzde 30’luk bir kayıp demek oluyor) ve kaygı alanının yüzde 26’ya sıçraması oldukça düşündürücü. Kurumların yeni yetenekleri çekmek ve sonrasında tutmak için ciddi bir enerji harcadığını düşündüğümüzde bu kitlenin verdiği alarm biraz daha anlamlı oluyor. Elimizdeki veriler bu kitlenin “görülme” ihtiyacının belirgin olduğunu ve finansal konularda da kendilerini açmazda hissedebildiklerini vurguluyor. Ayrıca, bir önceki yaş grubunda olduğu gibi, 25-29 yaş arasındaki çalışanlarda da “statü sahibi” olma motivasyonunun görece ayrıştığını söyleyebiliriz. Bu ihtiyacın, terfi gibi konularla bağdaşması nedeniyle finansal problemleri çözmek için bir araç olarak görüldüğünü düşünebiliriz. Diğer yandan, bu kitlede düşük memnuniyet ve bağlılık oranları görmek mümkün olabileceğini unutmamak gerekiyor. Ayrıca yüksek çalışan devir oranlarıyla da karşılaşılabileceği dikkatlerden kaçmamalı. Bir önceki yaş grubunda gündeme getirdiğimiz terfi vaatlerinin ötelenmesi konusu bu yaş grubu için de önem arz edebilir.

30–39 yaş grubunu incelediğimizde, konfor ve heyecan alanlarında bir daralma yaşandığı ve kaygı alanının yüzde 22’den yüzde 26’ya genişlediğini gözlemliyoruz. Detaylı analizlerimiz aynı grubun iş hayatındaki en büyük ana motivasyon konusunda genel tablodan farklılaşmadığını, ancak “yüksek maaş” ve “maddi mecburiyet” konularının altını en fazla çizen grubun bu olduğunu gösteriyor. Bu tabloda 30-39 yaş grubunun da statü sahibi olma motivasyonu yaşadığını ve bunun bir önceki grupla benzer anlam taşıyabileceğini de belirtmek isteriz. İş bununla da kalmıyor… Genel memnuniyet açısından görece en düşük memnuniyet puanlamaları bu gruptan geliyor. Öyle gözüküyor ki hem iş hem sosyal hem de aile çerçevesinde artan sorumluluklar, belirsizlik ortamıyla perçinlenince bu kitle üzerinde önemli bir duygusal yük yaratıyor. Tüm bunlar koçvari liderlere, mentorluk yapabilen yöneticilere olan ihtiyacı tekrar gündeme getirebilir.  Aksi durumlarda bu yaş grubunda da istenmeyen işten ayrılmalar yaşanabilir.

40–49 yaş aralığına baktığımızda geçen seneye göre hareketliliğin orta şiddette olduğunu, fakat yönün aynı olduğunu gözlemliyoruz. Yani, kaygı alanı genişliyor ve yüzde 23’e çıkıyor. Buna karşılık heyecan ve konfor alanları gerileme gösteriyor.

50–59 yaş aralığındaki beyaz yakalıların Cozmo® Map’ini incelediğimizde ise genelden farklılaşan bir eğilim görebiliyoruz. Evet, bu kesimde de konfor alanı daralıyor. Hatta en büyük kazanımı kaygı alanı yaşıyor ve yüzde 10’dan yüzde 17’ye çıkıyor. Tüm bunlara rağmen, 2024 bazı kuvvetli olan heyecan alanı sadece 3 puanlık artış yaşasa dahi stres bölgesi içerisinde en geniş alana sahip olan faz olarak öne çıkıyor. Bu kitlenin genel memnuniyet puanlarının diğer gruplara göre daha yüksek olduğunu da belirtmek isteriz. Ayrıca, bu grubunun ana motivasyon vurgularının sırasıyla “başarılı hissetmek” ve “bir grubun parçası olarak hissetmek” olduğunun da altını çizmek isteriz. Tüm yaş gruplarını karşılaştırdığımızda bu yaştaki kişilerin kaygı seviyelerini azaltmaya destek olunmasının organizasyonun geleceği açısından önemli olduğunu belirtmekte fayda görüyoruz. Zira, heyecan alanı en geniş olan bu kitle konumları itibarıyla diğer yaş gruplarını ihtiyaçları doğrultusunda destekleyebilir durumda. Kısaca özetlemek gerekirse, yaş bazındaki analizlerimiz bizi cinsiyet bazlı tablolardaki benzer sonuçla yüz yüze getiriyor.

Yüksek Kaygı Hiyerarşide İletişim Kazalarına Sebep Olabilir

Organizasyonların hiyerarşik piramitlerini incelemek bize hem planların hayata geçiş süreçleri hem de kurumun yukarıdan aşağıya iletişim kanallarının sağlığı hakkında bilgiler veriyor. Ayrıca, her pozisyonun ihtiyaçlarını ve problemlerini anlamamıza yardımcı oluyor.

2025 yılı verilerini unvan bazında incelediğimizde en düşük konfor alanının genel müdür pozisyonunda olduğunu görebiliyoruz. Geçen seneye göre 7 puan düşüş gösteren konfor alanı yüzde 44’e gerilemiş durumda. Buna karşılık kaygı alanında da 9 puanlık önemli bir büyüme yaşandığını görüyoruz. Bu sene heyecan alanında 1 puanlık bir gerileme görsek de bu fazın bazı 2024 yılında çok kuvvetli olduğu için yüzde 35’lik oranla ışıl ışıl parladığını söyleyebiliriz. Bu elbette biraz da işin doğasından etkileniyor. Bu pozisyondaki insanların stratejiye, gidilmek istenen yöne hakim olması, dış dünya ile ilişkileri ve hiyerarşik yapının da desteklediği olumlu kimyasalları daha fazla deneyimlemeleri kortizol seviyelerini dengede tutmaya yardımcı oluyor olabilir.

GMY/direktör/koordinatör grubunun geçen seneye göre daralan bir konfor alanına sahip olduğunu, buna rağmen stres alanlarının yüzde 21/yüzde 21 olacak şekilde eşit dağıldığını gözlemliyoruz. Bu kitlenin genel müdürlerden sonra en yüksek heyecan alanı oranına sahip olduklarının da altını çizelim. Ancak aradaki farkın 14 puan olduğunu da gözden kaçırmamak lazım. Bu tabloya bir kırılma noktası diyebiliriz. Kurumların bu pozisyondaki yöneticilerin kaygı oranlarını azaltmaya ve heyecan alanlarını genişletmeye çalışmaları, hiyerarşik yapıda oldukça olumlu sonuçlar doğurabilir.

Müdür pozisyonundaki çalışanlarda ise daha üst pozisyonlara göre görece düşük bir heyecan alanı ve yüksek kaygı alanı gözlemliyoruz. Bu bize ülkemizdeki orta düzey yöneticilerin araya sıkışmışlık hissini hatırlatıyor. Yönetsel ideallerle bu pozisyona gelen kişiler üst yönetimin taleplerini yerine getirmeye çalışırken, daha alt kademedeki çalışma arkadaşlarının ihtiyaçlarını da karşılamaya çalışıyorlar. Tabiri yerindeyse fazlasıyla arada kalmış ve kendilerini oradan oraya savruluyor gibi hissedebiliyorlar. Ayrıca bu kişiler sadece iş hayatlarında değil, belki yaşları itibarıyla özel hayatlarında da daha fazla sorumluluk almak durumunda kalabiliyorlar. Öyle ki, bu kişiler ana motivasyonlarda finansal konuların altını diğer pozisyonlara göre daha fazla çiziyorlar. Statü sahibi olma motivasyonunda da görece öne çıktılarını söyleyebiliriz. Tüm bunlar ışığında müdür pozisyonundaki kişilerin özellikle bu sene yakın desteğe ihtiyaçları olabileceğini düşünüyoruz. Bu kitlenin liderlerine rahatlıkla ulaşabilmeleri, anlamlı buldukları önemli projelere aktif olarak dahil edilmeleri ve özel gelişim programları bu pozisyondaki stres dengelerini pozitife çevirme yolunda fayda sağlayabilir.

Piramidin daha alt kademelerinde ise daha yüksek kaygı ve daha düşük heyecan kendini gösteriyor. Buradaki ayrıntılar, yaş gruplarında değindiğimiz detaylarla örtüştüğü için tekrar kaleme almıyoruz. Ancak, genel örüntüye baktığımızda heyecanın üst pozisyonlardan aşağıya doğru azaldığını, kaygınınsa yine aynı istikamette arttığını söylemek mümkün. Bu örüntü geçen seneyle benzer tabloyu ortaya koyuyor ve rakamlar daha negatif seyrediyor. Her ne kadar konjonktürle alakalı makro nedenlerin de bunda etkisi olsa da liderlerin heyecanlarını kuruma yansıtma sorumluluğu içeren bir pozisyonda olmaları gerçeği değişmiyor. Ayrıca, alt kademelerin duygusal olarak üst kademelerden kopuk seyrettiği durumlar hem planların uygulamaya geçirilmesinde yaşanabilecek zorlukların hem de kurum içi iletişim kazalarında artış yaşanabileceğinin habercisi olabilir. Görece yüksek kaygı yaşayan yönetici pozisyonlarında bu iletişim hataları öyle boyutlara gelebilir ki, mobbing vakaları dahi artış gösterebilir.

Her Sektör Farklı Bir Duygusal İklime Sahip

Sektörler bazında Cozmo® Map’ler aynı ülke sınırları içinde bambaşka duygusal iklimler içinde çalıştığımızı ortaya koyar nitelikte diyebiliriz. Genel anlamda neredeyse her sektörde konfor alanı daralması yaşandığını ve asıl değişimin stres alanındaki dağılımlarda gerçekleştiğini söyleyebiliriz.

Bu seneki en can alıcı değişim tıbbi ilaç sektöründe diyebiliriz. Öyle ki, sektör bazında 16 puanlık bir konfor alanı daralması yaşanmış ve bu kayıptan en çok beslenen kaygı alanı olmuş gibi gözüküyor. Sonuç olarak bu sektördeki duygusal dağılım şu şekilde gerçekleşmiş: Konfor alanı yüzde 50, heyecan alanı yüzde 17, kaygı alanı yüzde 28. Aynı sektördeki umutsuzluk oranının ve yurt dışında çalışma isteği oranının ülke ortalamasının üzerinde olduğunu da söyleyelim.

Geçen seneye göre dikkat çekici değişimlerden biri de tekstil ve hazır giyim sektöründe yaşanmış durumda. 2024 senesinden bu yana konfor alanı 10 puan daralan sektörde heyecan alanın neredeyse aynı kaldığını ve kaygı alanının 11 puan genişleme yaşadığını gözlemliyoruz. Bu sektörde de yurt dışında çalışma ihtiyacı ve umutsuzluk oranında artış görülüyor.

Tüm bu dalgalı seyre rağmen, geçen seneden bu yana iki sektörün konfor alanı haritalarını dengeli tutabildiğini görüyoruz: ulaştırma/lojistik ve finans. Ulaştırma/lojistik tarafında konfor alanı ve heyecan alanındaki minimal kayıplar kaygı alanına yaklaşık bir puanlık artış olarak yansımış durumda. Finans sektöründe ise durum görece daha olumlu. Bu sektördeki oyuncular çalışanlarının stres alanlarını hafif de olsa küçültmüş ve kendilerini güvende hissettikleri konfor alanlarını 1 puan kadar genişletmiş durumdalar.

Yeni Takım Arkadaşımız: Yapay Zekâ

Yapay zekâ artık iş dünyasında kalıcı bir sandalyeye sahip. Buna karşılık zihinlerdeki rolü tam oturmuş değil, belli başlı konular hâlâ tartışmalı. Hâl böyle olunca, 2025 araştırmamızda beyaz yakalıların yapay zekâ ile olan ilişkisini irdelemek istedik.

Yapay zekâya ilişkin sorularımıza aldığımız yanıtlara genel olarak baktığımızda pek de alışık olmadığımız bir tabloyla karşılaştık. Veriler bize konfor alanı, heyecan alanı ve kaygı alanındaki kişilerin ilk defa çok ayrışmayan cevaplar verdiğini gösteriyordu. Böyle genel cevapların olması, yapay zekâ algısının biraz önce de söylediğimiz gibi zihinlerde net bir yere sahip olmamasıyla ve belki de ağırlıkla duyumlardan beslenmesiyle alakalı olabilir. Yine de genel olarak heyecan alanındaki çalışanların yapay zekâya yaklaşımının küçük farklarla da olsa daha olumlu olduğunu söylemek mümkün. Gelin öne çıkan verileri beraber inceleyelim…

Katılımcıların yüzde 65’i yapay zekânın mesleklerini köklü şekilde değiştireceğine inanıyor. Bu verinin kimse için sürpriz olmadığını düşünebiliriz. Ama bu verinin aynı zamanda, çalışanların yaklaşık yüzde 35’inin söz konusu ifadeye inanmadığı anlamına gelmesi de oldukça şaşırtıcı. Diğer yandan genel kanı bu teknolojinin çalışılan kurumun rekabet gücünü artıracağı yönünde. Beyaz yakalıların yapay zekânın etik ve gizlilik açısından riskler taşıdığını düşündüklerini de belirtmek isteriz. Ayrıca, yüzde 40 oranında çalışanın yapay zekâyı gelecek kariyeri için tehdit olarak görürken, katılımcıların büyük çoğunluğu bu teknolojiyi bir “takım arkadaşı” olarak gördüğünü belirtmiş durumda. Bu ifadelerdeki oranlar arasında bir çelişki olduğu düşünülebilir. Yine önemli bir kitle de kendini yapay zekâ teknolojilerindeki gelişmeler ve uygulamalar konusunda kendini yetkin görüyor. Sürekli gelişen bir teknolojide bu ifade ne kadar gerçekçi bilemeyiz, ancak katılımcıların çok yüksek puanlamalarla kurumlarında yapay zekâ konusunda eğitimler verilmesini istediklerini ve kurumlarındaki yatırımları görece yeterli bulmamaları kulağa anlamlı geliyor. Nasıl ki bir çalışan takım arkadaşını tanımaya, onun gelişimini izlemeye, kendisinin ve onun güçlü yönleriyle bir sinerji yaratmaya çalışıyorsa, beyaz yakalılar da bu teknolojik takım arkadaşlarını daha yakından tanımak istiyorlar. Bu çok değerli bulduğumuz bir nokta. Kurumların çalışanlarına belirli aralıklarla bu alandaki gelişmeleri aktaracak mekanizmalar kurmaları ve bu alandaki yetkinliklerini geliştirmeye kaynak ayırmaları hem çalışanlar hem de kurum için bir kazan kazan durumu sağlayabilir.

Bu arada eklemeden geçmeyelim; genel yaklaşım ifadelerini incelediğimizde yapay zekâya görece daha istekli olanlar 29 yaşa kadar olan genç çalışanlara karşılık geliyor. Bu kesimin konuya daha gerçekçi yaklaşmaya çalıştıklarını söylemek de mümkün. Yapay zekâ konusuna kadınlar ve erkeklerin genelde benzer duygu ve düşünce içerisinde olduğunu söylemek mümkün. Ancak, kadınların bu teknolojiye karşı kendilerini görece daha az yetkin hissettiklerini söyleyebiliriz. Ayrıca kadınların yapay zekâ risklerine karşı görece temkinli bir tavır takındıklarını söylemek de mümkün. Unvan bazında incelediğimizde de GM ve GM-1 pozisyonların bu teknolojiye daha heyecanlı yaklaştıklarını gözlemliyoruz.

Katılımcılara kurumlarındaki yapay zekâ yatırımlarının durumunu sorduğumuzda yüzde 43’lük bir kesimin sürecin başladığının ancak bunu yeterli olmadığının altını çizdiğini görüyoruz. Yüzde 18’lik kitle ise bu alana yatırım yapıldığını ve bunu yeterli gördüklerini belirtiyor. Sürekli gelişimin olduğu bir alanda yatırımların yeterli seviyede olduğunu düşünmek akıllara “Acaba işin özünü doğru anlamamış olabilir miyiz?” sorusunu getiriyor. Aynı soruya aldığımız yüzde 9’luk “fikrim yok” yanıtı de dikkatlerden kaçmıyor.

Bu konuda belki de en can alıcı husus, “Kurumunuz şu an yaptığınız işi kaç yıl sonra tamamen yapay zekâya yaptırır?” sorusuna aldığımız yanıtlarda saklı diyebiliriz. Bunun hiçbir zaman gerçekleşmeyeceğini söyleyen yüzde 20’lik bir gruba karşılık, yüzde 68’lik bir kitle bunun en geç 20 sene içerisinde gerçekleşeceğine inanıyor diyebiliriz. Bu da akıllara şu soruları getiriyor: Bu veri, yüzde 40 olan “Yapay zekâyı mesleki geleceğim ve kariyerim için bir tehdit olarak görüyorum” ifadesiyle çelişmiyor mu? Acaba yapay zekânın geleceği hakkında zihinler tam olarak net değil mi?

Yapay zekâ teknolojisini gündeme getirdiğimiz sorularda elde ettiğimiz veriler bizi Northeastern Üniversitesi’nden Usama Fayyad’ın “Yapay zekâ benim koltuğumu elimden almayabilir, ama yapay zekâ kullanmayı bilen birinin bunu yapacağı aşikar” sözünü düşünmeye sevk ediyor. Bu da bu teknolojiyi bir takım arkadaşı olarak görme yaklaşımını kuvvetlendiriyor. Gerçekten de çalışanlar için yapay zekâ ile takım arkadaşı olma metaforu kader belirleyici olabilir. Unutulmamalı ki arkadaşına yatırım yapan, onunla birlikte öğrenir ve onunla beraber gelişir. Takım arkadaşını tanımaya çalışan, onunla zaman geçiren daha iyi bir sinerji yakalayabilir. Tüm bunlar ışığında, yapay zekâ teknolojisinin teknik bir konu olmaktan çıktığını ve kültürel bir konuya doğru evrildiğini söyleyebiliriz. Bunu çok önemli bulduğumuz için, bu sene yapay zekâ bazında elde ettiğimiz veriler ışığında istatistiki modelimizi ayrı bir faza taşıyarak, 2026 araştırmamızdan itibaren bu teknolojinin beyaz yaka çalışanların konfor alanları arasındaki geçişleri nasıl etkilediğini gündeme getireceğimizi sizlerle paylaşmak isteriz. Biz bunun hazırlıklarına şimdiden başladık ve gelecek senenin sonuçları için şimdiden çok heyecanlıyız.

Eşiği Aşabilmek: Liderler İçin Öneriler

Bu seneki veriler iş dünyasındaki gelişmelerin maalesef liderlerin yükünü artırdığını gösteriyor. Öyle ki, kurumsal hedefler aynı olsa da organizasyon içindeki farklı demografilerin çok farklı konfor alanı haritaları olduğunu ve bu doğrultuda ihtiyaçlarının da farklılaştığını görebiliyoruz. Ancak şu da bir gerçek ki, liderlerin negatif seyreden makro koşullar ve bunların iş sonuçlarını kötü etkilemesi nedeniyle her ihtiyaca cevap verebilmesi pek de gerçekçi değil. Hatta böyle bir konjonktürde, üst seviye yöneticilerin daralan konfor alanları ve büyüyen kaygı oranlarına rağmen heyecan alanlarını görece güçlü tutabilmeleri takdire şayan diyebiliriz.

2025 yılının bize sunduğu veriler ışığında liderlerin işini kolaylaştırabilmek için bazı ipuçları sunabileceğimizi düşünüyoruz. Bu noktada, hedef kitlenin heyecan alanına geçişini kolaylaştıracak ihtiyaçları değerlendirdiğimiz etki analizlerimizden faydalanıyoruz. 2025 yılı araştırmamızda eşiği aşma yolunda en büyük etkinin “anlam”dan geçtiğini görüyoruz. Bu konu başlığı son sekiz senedir gerçekleştirdiğimiz araştırmalarımızda hep üst sıralarda oldu. Buna karşılık, bu konunun hak ettiği ilgiyi görmediğini söylemek mümkün. Öyle ki beyaz yakalılar, kurumlarındaki “anlamlı vizyon” yaklaşımını yüz üzerinden 58 olarak puanlamış durumda. Biraz detaylandırmak gerekirse katılımcıların sadece yüzde 60’ı kurum vizyonlarının onları heyecanlandırdığını belirtiyor. Yüzde 61’lik kesim ise bu vizyonun insanlara değer katan nitelikte olduğuna inanıyor. Ayrıca, 25-29 ve 30-39 yaş grubundaki çalışanların kurumlarının vizyonlarını diğer gruplara göre daha az heyecanlandırıcı bulduğunu söylemek mümkün. Aynı grubun ilgili vizyonun insana değer katma durumunda da görece daha düşük puanlamalar verdiğini görebiliyoruz. Detaylı veriler bu yaş gruplarının ağırlıklı gündelik işlerle meşguliyetlerinin ve tabiri yerindeyse yangın söndürme faaliyetlerinin altını çiziyor. Bu da onların genel resmi görebilmelerinin önüne geçiyor olabilir.

Peki “anlam” konusuna ne yapabiliriz? Kısaca bahsetmek gerekirse beyaz yakalılar zorlu bir zamanda çalışmak durumunda kaldıklarının farkındalar. Çalıştıkları kurumun vizyonu doğrultusunda emek vermeleri gerektiğini de biliyorlar. Onların heyecan alanına geçişini kolaylaştıracak kurum vizyonlarının anlamlı, yani “insana değer katan” özelliklere sahip olması gerektiğinin de altını çiziyorlar. Mesela onlara göre, bir kurumun “liderliği hedeflemesi” insanlığa değer katmakla bağdaşmıyor. Bu daha çok kurumla ilgili, başka bir deyişle bencil bir hedef. Çalışanlar, o ünlü hikâyedeki gibi tuğla dizdiklerini değil, büyük bir yapı inşa ettiklerini hissetmek istiyorlar. Bir örnek verelim: Diyelim ki Pelin, 50 yılı aşkın süredir ülkemizde aktif olan bir holdingin strateji ekibinde çalışıyor. Pelin, strateji çalıştığını zaten biliyor. Onun ihtiyacı bunu anlamlandırabilmek, hedefleri genele katkı üzerinden okuyabilmek. Yani Pelin aslında strateji değil de ülkemizin bugünlere gelmesinde etkin rolü olan büyük bir holdingin ikinci 50 yılı üzerine çalıştığını hissedebilmek istiyor.

Etki analizlerimiz, bu anlamı “cesaretlendirme”yle desteklememiz durumunda heyecan alanına geçişi daha da kolaylaştırabileceğimizi gösteriyor. Çalışanlar bu konuyu birkaç farklı boyutta ele alıyor. Bunlardan biri psikolojik güvenlik konusu. Geçen sene bu konuya özel olarak dikkat çekmeye çalışmıştık. Zira son iki senede psikolojik güvenliğe karşılık gelen hususlarda düşüş yaşıyorduk. Bu sene bu kalemlerde bir durulma olduğunu söylemek mümkün. Ancak şimdiden olumluya giden bir tablo var dememiz de çok doğru olmaz. Dolayısıyla liderlerin sundukları anlam doğrultusunda çalışanlarının hatalardan öğrenme süreçlerini güvenli kılmaya, fikirlerini kimseden çekinmeden gönül rahatlığıyla söyleyebilecekleri ortamları gözetmeye devam etmeleri önem arz ediyor diyebiliriz. Yani psikolojik güvenlik, eşik döneminde üzerine özellikle titrememiz gereken bir husus olmaya devam ediyor. Elimizdeki verilere baktığımızda, beyaz yakalıların kurumlarındaki cesaretlendirici ortamı yüzde 62 olarak puanladığını ve özellikle 30-39 yaş grubunun bu konuda zorluklar yaşadığını görüyoruz.

Çalışanların cesaretlendirme başlığı altında gündeme getirdikleri ikinci konu başlığı da dönüşen dünyaya adaptasyon yolunda gelişimleri için kaynak yaratılması. Bu kaynaklardan biri eğitim ve gelişimle ilgili. Çalışanlar, değişen koşullara karşı kendilerini yeterli hissedebildiklerinde heyecan alanına karşılık gelen davranışları daha kolay gerçekleştirebiliyorlar. Bu süreçte ihtiyaç duydukları ikinci kaynak ise “liderlerinin zamanı.” Bunun özellikle altını çizmek istiyoruz; zira biraz önce de belirttiğimiz gibi son senelerdeki zorlayıcı ekonomik şartlar liderlerin zamanının çoğunu iş süreçlerine ayrılmasına neden oluyor. Bu nedenle çalışanların dile getirdiği bu ihtiyaç tam anlamıyla karşılanamamış olabilir. Bir de bunun üzerine gelen ve son zamanlarda daha çok gördüğümüz organizasyonel değişiklikler, yüksek işgücü devir oranları vb. konular liderlerin kalabalık gündemde çalışanlarına yakın temasını daha da zorlaştırıyor. Ancak bu organizasyondaki farklı demografilerin farklı problemleri/ihtiyaçları olduğu gerçeğini ortadan kaldırmıyor. Evet, liderlerin tüm bu gruplara birebir dokunması çok da gerçekçi değil diyebiliriz. Yine de bu çare yok anlamına gelmiyor. Bizce, liderliği delege etmek ve insan okuryazarlığı geliştirmiş liderlik bakış açısının tüm yapıya yayılmasını sağlamak etkili bir adım olabilir. Diğer bir deyişle, liderliği “tekil kahramanlıktan” “kolektif pratiğe” çevirmemiz gerekiyor. İnsan doğasını anlayan, insana nasıl dokunacağını bilen liderler ve bu bakış açısının organizasyona yayılması eşik döneminin panzehri olabilir. Son olarak elimizdeki verilerin, burada kaleme aldığımız unsurlarda yine 30-39 yaş grubunun görece daha fazla desteğe ihtiyaç duyduğunu gösterdiğini söyleyebiliriz.

Etki analizlerimizde dikkat çeken diğer bir noktaysa, heyecan alanına geçişi kolaylaştırma yolunda takımdaşlığa olan ihtiyacın azalmış olması. Bundan önceki yedi araştırmamızda takımdaşlığa ihtiyacın belirsizlik algısının arttığı dönemlerde artış gösterdiğini gözlemleme şansımız olmuştu. Ancak, bu sene çalışanlar takımdaşlığın neden olduğu güven duygusunun kaygıyı dengeleyen gücüne eski dönemlerdeki kadar ihtiyaç duymuyorlar gibi. Bunun altındaki temel neden, makro derecedeki kaygılar olabilir. Yine de liderler, güven bazlı takımdaşlığın stresi düşürebildiğini ve kaygıdan heyecan alanına geçişi desteklediğini akıllarında bulundurmalılar. Ayrıca şu da bir gerçek ki, güçlü ve sağlıklı bir takımda bulunmak çalışanların dolaylı olarak kuruma bağlılığını da olumlu yönde destekliyor. Kısa bir not olarak eklemek gerekirse, elimizdeki veriler beyaz yakalıların kurumlarındaki takımdaşlık ortamını 100 üzerinden 64 olarak puanladığının gösteriyor. Özellikle 25-29, 30-39 ve 40-49 yaş gruplarında takımdaşlığı destekleyecek adımlar atmanın, kurum geneline olumlu yansıyabileceğini söyleyebiliriz. Bu kesimde yapılacak iyileştirmeler kısa vadeli kazanımlar getirebilir.

Eşiği Geçmek Mümkün

Sonuç olarak 2025 yılı araştırmamız Türkiye iş dünyasında konfor alanının ve heyecan alanının daraldığına, buna karşılık kaygı alanının genişlediğine işaret ediyor. 2024 yılıyla karşılaştırdığımızda umutsuzluk oranının artış gösterdiğini belirtmemizde de fayda var. Ancak, bu umutsuzluğun kişilerin kendi yaşamları veya kurumlarından çok makro faktörlerle ilgili olduğunu da gözlemleyebiliyoruz. Hatta katılımcıların kurumlarını değerlendirdikleri sorularda geçen seneye göre bir düşüş gözlemlenmediğini, aksine küçük iyileşmeler olduğunu da söyleyebiliriz. Tüm bunlar özellikle makro konulara kayıtsızlığın artabileceğine işaret ederken, bu sene artan kaygı seviyesinde kurumların görece daha az payı olduğunu ortaya koyuyor. Yine de bu, kurumların kendi etki alanlarında yapacakları bir şeyler olmadığı anlamına gelmiyor. Bir önceki bölümde de paylaştığımız öneriler, liderlerin bu tabloda daha etkin olmalarına destek olacak nitelikte. Ancak şunu da söylemeden geçemeyeceğiz; liderleri de birilerinin düşünmesi gerekiyor. Unutmamak lazım ki, onlar da insan. Kurumsal yapıların kolektif bir bilinçle liderlerine empati geliştirmeleri ve onların işini kolaylaştıracak zeminler hazırlamaları faydalı olabilir. Bu alandaki olumlu adımlar, çalışanlara da pozitif şekilde yansıyabilir.

2025 YILI ARAŞTIRMAMIZ bize sorarsanız, bir alarm niteliğinde değil. Ancak, bir eşikte olduğumuza dair güçlü bir sinyal içeriyor. Aklımızda bulundurmamız gereken temel soru şu: Makro gelişmelere boyun eğip, edilgen bir bekleyiş içinde mi olacağız? Yoksa, etki alanlarımızdaki konuları en doğru şekilde önceliklendirip hep beraber etkin adımlar mı atacağız? Evet, bu sene kaygı alanında ciddi bir büyüme oldu. Ancak, ikisi de stres alanında bulunduğu için kaygı ile heyecan arasındaki sınır düşünülenden daha geçirgen olabiliyor. Yani, kaygıda beliren negatif enerji, iyi kurgulanmış bir yolculukta yarın hareket gücüne dönüşebilir. Yeter ki, iş hayatının sadece nümerik hedeflerden oluştuğu yanılgısına kapılmayalım. İş hayatı insana dair bir olgu. İnsan doğasını iyi anlamak da iş sonuçları olan nümerik çıktıları daha iyi hale getirebilir.

Bizce bu eşiği birlikte geçmek mümkün. Yeter ki, aynı haritaya bakalım ve aynı pusulayı elde tutalım. Hep beraber hedefimizin anlamlı olduğunu hissedelim; cesaretlendirici bir ortamda, takımımızdan aldığımız enerjiyle zorlu konjonktüre rağmen kolektif adımlar atabilelim. Bu arada, yeni takım arkadaşımız yapay zekâyı da unutmayalım. Onu iyi tanımaya çalışalım ve onun bu yolculuğu nasıl kolaylaştırabileceğini zihinlerimizde netleştirelim.